Ce chapitre présente les fondements du bâtiment de la résilience, l’Importance de la résilience au travail, la motivation organisationnelle à la résilience, la science de la résilience, les facteurs facilitants ou freinant le processus de bâtir la résilience, la roue de bâtir la résilience organisationnelle, le renforcement de la résilience organisationnelle, la résilience des Organisations non gouvernementales/ONG.

La résilience organisationnelle repose sur une culture qui est basée fortement sur des comportements de modélisation de rôle de chaque acteur. Même quelques personnes crédibles et de premier plan dans une entreprise qui font preuve de résilience peuvent encourager les autres à faire de même. Ces comportements contiennent des éléments tels:

Tableau 10. Montre les éléments des comportements de la résilience

Source. Everly, G. S. (2011), adapté.

Le stress est la réalité dans de nombreux environnements de travail. Ce a un impact négatif sur le rendement au travail, et devient préjudiciable aux relations personnelles et rend les travailleurs vulnérables à la dépression, à l’anxiété et à l’épuisement professionnel (Rees et al., 2015). Source. Deborah Edwards et all (2015.

La résilience au travail permet également d’améliorer les performances opérationnelles de l’entreprise. Après tout, le renforcement de la résilience du personnel protège sa santé, réduit les maladies et favorise des performances cohérentes et de meilleure qualité.

Les interventions favorisant la résilience, lorsqu’elles sont introduites dans des lieux de travail à stress élevé, se sont avérées améliorer l’auto-efficacité, l’optimisme, la satisfaction au travail, l’atteinte des objectifs et la productivité du personnel. Source. McEwen. Kathryn, Carolyn M Boyd (2018).

Après un tel désastre, il y a deux éléments essentiels à la résilience: le soutien et le sens. La personne est soutenue et sécurisée, le processus se mettra plus facilement en place. Donner un sens à ce qui est arrivé est primordial également.

Il existe des facteurs de protection avant le traumatisme. Quand la personne a été bien sécurisé et qu’il a appris à mentaliser, à se servir de représentations d’images et de mots, en cas de malheur, il résistera mieux qu’une personne dépourvue de ce facteur de protection.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte. Tout d’abord l’isolement affectif. L’isolement sensoriel provoque une atrophie cérébrale et arrête tout développement. Si une personne est seule, la résilience est impossible, la personne est prisonnière du drame. Aucun être humain ne peut vivre seul, on vit en société, en relation, en interaction et quand on est seul, on est très altéré. C’est d’autant plus vrai pour une personne traumatisée. L’absence de sens est donc un frein à la résilience.

Un déterminant génétique existe. Les personnes qui sécrètent le neuropeptide Y (précurseur de l’hormone DHEA) s’avèrent moins émotives et donc tiennent mieux le coup après un traumatisme.
L’âge au moment du traumatisme influence également le processus de résilience. Il y a des périodes sensibles où un événement aura un impact plus important.

Le déni est le mécanisme de défense le plus habituel, aussi bien pour les traumatisés que pour leur entourage. Le déni est protecteur car il permet de moins souffrir, mais il empêche d’affronter et donc d’analyser les conditions de la résilience, et peut freiner le processus. De la même façon, on ne peut pas passer sa vie dans le déni, à un moment il faut en parler. Mais on ne peut en parler que quand notre famille, notre entourage et notre culture ont également cessé de se protéger par le déni.

Lorsque notre famille, notre entourage, notre culture se protègent aussi par le déni, à ce moment-là, la culture a un rôle. La personne blessée peut alors lever le déni, à condition que l’entourage familial et culturel accepte lui aussi de le lever. Dès lors qu’un film ou un roman met en scène ce qui nous est arrivé, le traumatisme prend sens et la réflexion et donc la résilience sont possibles. Source. Cyrulnik. Boris, Gérard Borland (2010).

Pour Comprendre l’organisation et son environnement, les dirigeants des organisations résilientes doivent comprendre au niveau du conseil d’administration l’environnement dans lequel leurs organisations opèrent et être conscients des changements qui peuvent représenter un risque pour politiques, leurs stratégies, leurs plans d’action, leurs employés, leurs installations, leurs activités, leurs produits, leurs services et leurs chaînes d’approvisionnement. Ces dirigeants voient l’environnement comme:

Certains de ces changements sont prévisibles, comme la concurrence mondiale croissante pour les matières premières et les combustibles fossiles;

Certains changements sont probables, comme l’augmentation de la volatilité financière et la réglementation des marchés;

D’autres changements sont possibles, tels que l’impact des catastrophes naturelles des guerres et des actes terroristes.

Une organisation ne contrôle pas son environnement externe, mais les gestionnaires doivent comprendre le contexte culturel, politique, juridique, réglementaire, technologique, économique, naturel et concurrentiel de plus en plus complexe dans lequel évolue leur organisation. La plupart des changements affecteront l’environnement stratégique et opérationnel de l’organisation.

Les dirigeants doivent surveiller les principaux problèmes et tendances qui peuvent avoir un impact sur les politiques, la stratégie et les objectifs de l’organisation, ainsi que sur les perceptions et les valeurs des parties prenantes externes. À mesure que des changements surviennent dans l’environnement externe, il est nécessaire de constamment revoir la pertinence de la vision, des valeurs, de l’éthique et de la culture de l’organisation; l’efficacité et la contribution de ses capacités et de ses actifs, y compris les bâtiments, l’équipement, les personnes, les informations et les conceptions; l’efficacité de ses procédures, activités et services; et la volonté de l’organisation de prendre des risques.

Dans la science de gestion, des outils existent pour aider les dirigeants à déterminer les activités critiques et à attribuer des niveaux de performance et des périodes de perturbation acceptables.

La compagnie IBM utilise quatre niveaux pour prédire la capacité d’une organisation à résister à un événement potentiellement perturbateur de ses systèmes d’information:

Les niveaux platine-or, exigent une disponibilité quasi continue de 99, 99% avec une récupération de service de moins de cinq minutes au niveau local et de moins de deux heures pour le centre de données. Source. IBM-IBM Global Technology Services (2009).

La Politique et la planification de l’organisation résiliente

Les organisations doivent établir et mettre en œuvre des processus formels pour identifier, analyser, évaluer et traiter les risques. Ces risques comprendront les dangers et les menaces intentionnels, non intentionnels et d’origine naturelle susceptibles d’avoir un impact sur les actifs, les opérations et la chaîne d’approvisionnement de l’organisation.

Une organisation résiliente nécessite d’abord un engagement politique au niveau du conseil d’administration pour éviter, prévenir et réduire la probabilité et les conséquences d’événements perturbateurs. Cet engagement devrait normalement prendre la forme d’une déclaration de politique, l’allocation de ressources pour renforcer et maintenir la capacité de l’organisation à surmonter les événements perturbateurs et des évaluations de routine des procédures de continuité des activités de l’organisation. Ces déclarations fournissent un cadre de référence qui encourage chacun à rester attaché à la vision et à l’objectif de l’organisation, même en période de perturbation et de crise.

Les organisations doivent élaborer des plans de continuité des activités pour faire face à une gamme de menaces potentielles. La continuité des activités trouve ses racines dans la reprise après sinistre, ce concept a élargi sa portée et est maintenant utilisé pour décrire la continuité dans toute l’entreprise, des installations aux personnes en passant par les communications. En 2006, le British Standards Institute a publié un code de pratique national et une spécification pour la continuité des activités qui ont depuis été adoptés par un certain nombre de pays en tant que norme internationale de facto.

Les plans et procédures qui définissent la manière dont les domaines d’activité critiques continueront de fonctionner lors d’événements perturbateurs deviennent de plus en plus sophistiqués et connectés. ». Source. KPMG-FR (2013).

Les organisations coopèrent de plus en plus dans le partage d’informations sur les menaces et les dangers potentiels. Mais dans certains cas des pays centralisés, les organisations peuvent ne pas souhaiter investir autant qu’elles le devraient dans le renforcement de la résilience et s’exposer ainsi à des risques excessifs.

La mise en œuvre et le fonctionnement de l’organisation résiliente

L’ISO/ Organisation internationale de normalisation a proposé une norme internationale sur la résilience sociétale (ISO / PAS22399, 2009), ainsi que les Etats Unis ont proposé une norme américaine (ANSI / ASIS SPC.1-2009) qui soulignent l’importance pour la direction de fournir des ressources suffisantes pour établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer la résilience organisationnelle.

Les ressources comprennent des informations, des outils de gestion et un soutien financier, ainsi que des personnes ayant des compétences et des connaissances spécialisées. Ces deux normes soulignent l’importance des exercices et d’autres moyens pour tester la pertinence et l’efficacité des plans, processus et procédures d’une organisation, y compris les relations avec les parties prenantes et les dépendances de l’infrastructure. Les exercices doivent être conçus et mis en œuvre de manière à limiter les et expose les personnes, les actifs et les informations à un risque minimum. Ils doivent être menés régulièrement ou à la suite de changements importants dans la mission et / ou la structure de l’organisation, et les leçons apprises doivent être formellement enregistrées dans un rapport post-exercice. Ces rapports devraient évaluer la pertinence et l’efficacité des plans, processus et procédures de gestion des risques et de continuité des activités de l’organisation, y compris les non-conformités, et devraient proposer des actions correctives et préventives.

Les audits internes sont également un outil de gestion essentiel car ils garantissent que les organisations respectent les exigences réglementaires et, le cas échéant, sont conformes aux normes internationales et nationales.

Les organisations ont besoin de personnes compétentes grâce à l’éducation, à la formation et à l’expérience pour élaborer et mettre en œuvre des plans de gestion des risques et de continuité des activités. Elles ont besoin de personnel et d’employés capables d’identifier les dangers, les menaces et les risques importants, ainsi que les impacts potentiels associés à leur travail, et peuvent appliquer des procédures pour réduire la probabilité et gérer les conséquences d’un événement perturbateur. Bien que les membres du personnel puissent se rassembler immédiatement après un événement, la planification de la résilience doit tenir compte de l’impact psychologique d’une catastrophe, et cet impact peut ne pas devenir évident avant un certain temps. De manière significative, (la planification de la résilience) doit être suffisamment flexible pour faire face si un nombre important de membres du personnel est incapable ou refuse de travailler après une catastrophe. ». Source. KPMG-FR (2013).

L’Adaptabilité et la flexibilité de l’organisation résiliente

Le monde contemporain vit en constante évolution grâce à des processus naturels et dans certains cas à l’intervention de l’humanité. La littérature sur la résilience admet que les systèmes, les organisations et les personnes capables et désireuses de s’adapter au changement ont tendance à être plus résilients. En cas de catastrophe, les plans de continuité peuvent devoir être radicalement adaptés pour refléter les nouvelles circonstances, ou dans certains cas abandonnés pour garantir que des mesures appropriées et réfléchies sont prises.

La réflexion sur la résilience devrait encourager l’adaptabilité et la flexibilité. Au niveau stratégique, une perturbation majeure peut nécessiter une transformation de l’organisation vers un nouveau modèle d’affaires avec une nouvelle structure organisationnelle. Au niveau opérationnel, il peut être nécessaire de déplacer des ressources ou de travailler avant, pendant ou immédiatement après une catastrophe.

Le concept de résilience est surtout connu dans les secteurs de l’humanitaire et du développement qui vise à aider à renforcer la résilience des communautés et des nations.

Le cadre (UN ISDR, 2005) le produit d’une grande conférence tenue à Hyogo, au Japon en janvier 2005, impliquant des organisations des Nations Unies, des donateurs et de grandes ONG internationales. Source. Unisdr /International Strategy For Disaster reduction (2005).

Ce Cadre (de Hyogo) a trois objectifs stratégiques tels:

Une intégration plus efficace de la gestion des risques de catastrophe dans les politiques de développement, la planification et la programmation;

L’utilisation systématique de la planification de la réduction des risques dans les programmes de préparation, d’intervention d’urgence et de relèvement;

Le développement d’institutions, de mécanismes et de capacités résilients à tous les niveaux, en particulier pour les communautés à risque.

Dans ce cadre, l’accent sera mis sur les ONG. Les ONG opérant dans le secteur humanitaire plutôt que sur le développement de capacités nationales résilientes. Les ONG existent pour apporter des changements dans les individus et la société en réduisant la souffrance, en apportant aide et réconfort, et en combattant la pauvreté et l’injustice, elles sont animées par un ensemble de valeurs et de croyances pour atteindre des objectifs humanitaires, contrairement aux organisations commerciales qui fournissent des produits et des services pour obtenir des résultats financiers. Par leur nature, de nombreuses ONG doivent opérer dans des situations instables, incertaines, complexes, ambiguës et souvent très dangereuses. Ils doivent faire face à l’adversité. Pour réussir, ils doivent être résilients. L’efficacité des ONG est obtenue en mobilisant toutes leurs ressources d’une manière qui convient aux circonstances, les ONG doivent avoir des plans adaptables et agiles, des procédures et des financements permettant d’acquérir rapidement des équipements et des magasins, et un personnel motivé à obtenir des résultats même en temps de crise et de difficultés. Les ONG qui réussissent accordent une importance considérable à la planification et à la préparation, les ONG s’appuient sur l’expérience, les leçons apprises, l’analyse et l’innovation. Les salles d’opérations d’organisations telles qu’Oxfam, Médecins San Frontières et World Vision fonctionnent à peu près de la même manière que les salles d’opérations des services d’urgence. Les ONG qui interviennent lors de catastrophes majeures sont confrontées à des défis particuliers pour devoir prendre des décisions rapides, souvent sur la base d’informations incomplètes ou trompeuses. Les plans peuvent devoir être adaptés ou complètement réécrits, et la réflexion doit être créative et agile en réponse à des situations en évolution.

L’un des plus grands défis auxquels sont confrontées les ONG est la nécessité de disposer du bon équipement et des bons magasins au bon endroit au bon moment. La plupart des grandes ONG ont des entrepôts remplis de fournitures d’urgence; par exemple, Oxfam a pré-positionné des stocks dans des dépôts du monde entier et a préparé des contrats permanents pour attirer des cargos, des avions et des transports routiers pour déplacer des équipements et des magasins à très court préavis. Des concepts tels que le juste-à-temps et la logistique allégée sont généralement inappropriés et sont considérés comme incompatibles avec les besoins des ONG opérant dans des situations incertaines.

Les organisations performantes opérant dans le secteur humanitaire doivent accorder une grande importance au travail d’équipe en encourageant la cohésion, le respect mutuel, la compétence professionnelle et la volonté de travailler dans des équipes multiculturelles et multidisciplinaires. Les descriptions de poste mettent l’accent sur l’engagement des employés envers les objectifs et les valeurs de l’organisation. Le succès est obtenu grâce à la camaraderie et à un sens du but commun qui perdure, indépendamment des difficultés personnelles et de l’adversité. Les ONG doivent également accorder une importance considérable à la cohésion morale, à la motivation et à un leadership efficace.

En effet, il existe de nombreux parallèles entre les ONG internationales et les services d’urgences des hôpitaux. Dans les deux cas, les individus considèrent que leurs propres besoins sont subordonnés à ceux de leur équipe, unité ou organisation. Les deux doivent renforcer la résilience à différents niveaux de l’organisation. Pour atteindre une telle résilience, ils ont besoin d’un leadership et d’une vision efficace, une éthique et des valeurs morales fortes, une culture qui encourage l’adaptabilité, la volonté de faire face à l’incertitude et l’amélioration continue des procédures et des pratiques. Source. McAslan. Alastair (2010).